Ричард Брэнсон: Чтобы доверяли вашей компании, доверяйте своим работникам

Фото Reuters

Начинающие предприниматели должны уметь не только вызывать доверие инвесторов и клиентов, они также должны научиться доверять своим сотрудникам. Этот процесс начинается в тот день, когда вы впервые нанимаете кого-то на работу. Будущее вашего бренда зависит от того, кто станет помогать вам в развитии вашего бизнеса, а также от того, насколько правильные решения вы примете относительно распределения и передачи полномочий. Мы в Virgin говорим, что у наших сотрудников ДНК Virgin, потому что компания – это люди.

О важности доверия мне напомнило одно мероприятие, которое я посетил в начале прошлого месяца. Это была вечеринка Google+ Hangout, приуроченная к Глобальной неделе предпринимательства. На ней я смог пообщаться с предпринимателями из центров Брэнсона на Ямайке и в ЮАР, а также с оживленной группой молодых людей из северо-восточной Англии, где мы реализуем программу займов для стартапов. Было приятно видеть, сколь многих молодых людей вдохновила идея создания собственного бизнеса.

Многие из наших начинающих предпринимателей говорили, что им не терпится почувствовать, каково это – нанимать людей и создавать коллектив. Это серьезный вызов практически для любого начинающего бизнесмена.

Я рассказывал о том, как мы в Virgin всегда придавали большое значение тому, чтобы нанимать правильных людей, и теперь у нас коллектив квалифицированных и преданных сотрудников, которые понимают суть нашего бренда. Мы уже находимся на той стадии, когда большинство решений может приниматься без моего участия, потому что наш уровень доверия таков, что я могу быть уверен, что люди, принимающие решения, разделяют наши базовые ценности.

Когда вы начинаете нанимать сотрудников для стартапа или расширяете свой бизнес, ищите людей, которые понимают ваш бренд и ваши цели. У них должны быть наборы навыков, которые существенно отличаются от вашего. Если вам хорошо дается стратегическое планирование, а с цифрами проблемы, то наймите хотя бы одного человека, который отлично разбирается в бухгалтерии.

Затем наступает время делегировать полномочия. Это может быть трудно, поскольку потребует расстаться с обязанностями, которые были вашими на протяжении долгих лет. Но ведь одному все не успеть.

Это не значит, что вы можете просто велеть новому сотруднику приступать к работе. В большинстве случаев требуются профориентация и обучение. Можете попросить новичка понаблюдать несколько часов или дней за тем, как вы выполняете эти обязанности. Если работа предполагает нестандартные ситуации, то передачу полномочий и обязанностей можно осуществлять поэтапно, чтобы можно было показать, что происходит на каждом этапе, и проконтролировать процесс. Когда будете знакомить новичка с ключевыми сотрудниками, постарайтесь сделать акцент на той пользе, которую этот человек принесет. (А в первый рабочий день не забудьте отметить, если новичок будет что-то делать правильно!)

Постарайтесь передать полномочия как можно быстрее. Если вдруг увидите, что новому сотруднику требуется больше времени, чем вам, или что он поступает несколько иначе, не спешите лезть с советами. Если необходимо, пойдите и прогуляйтесь, потому что это более не ваша зона ответственности. Теперь ваша работа – сосредоточиться на управлении компанией.

Что дальше? Я обнаружил, что если дать возможность себе и сотрудникам сосредоточиться на тех вещах, которые у них получается делать лучше всего, то ваша команда станет более мотивированной и креативной. Инновации – это то, что Virgin удавалось лучше всего. Описывая, какие развлечения доступны на рейсах Virgin America (видеоигры, музыка, фильмы), журнал Wired назвал наши самолеты «летающими iPod стоимостью в миллионы долларов».

Мы не обращались ни в какое агентство, чтобы оно предложило нам новые идеи. Все они исходили от сотрудников Virgin America, работающих с клиентами на борту наших самолетов. Наши работники предложили множество способов развлечь пассажиров, а моя работа заключалась в том, чтобы выбрать самые лучшие идеи.

Как только вы перестанете заниматься повседневной рутиной, вы начнете отдаляться от клиентов и персонала, если только не возьмете за правило учиться у них и претворять их идеи в жизнь. У нас в Virgin столько талантливых и трудолюбивых сотрудников, что было бы ошибкой не расспрашивать их о клиентах и способах улучшить наши продукты и услуги. Некоторые фантастически удачные идеи являются результатом моих бесед с работниками компании.

Когда вы приступите к своим новым обязанностям – станете руководить компанией вместо того, чтобы возиться с повседневной рутиной, вы поймете, что все дело в доверии – доверии сотрудников. Точно так же, как вы доверяете им ведение повседневных дел, так и они должны чувствовать уверенность, что вы прислушаетесь к ним и поможете что-то изменить или реализовать идеи, которые помогут компании двигаться вперед.