Реформа ОПК затянулась

Позиция

-Гиви Ивлианович, как вы оцениваете перемены в политике государства в сфере предоставления предприятиям ОПК права самостоятельного ведения внешнеэкономической деятельности?

- Предоставление права самостоятельного ведения внешнеэкономической деятельности даст возможность поставить ремонт, обучение, обслуживание и другие сервисные задачи на должный уровень, соответствующий мировой практике. В этой части к нам от внешних заказчиков обычно предъявляются претензии. Перемены в итоге могут способствовать расширению рынка не только за счет средств от обслуживания вооружения и военной техники, но и за счет повышения качества их эксплуатации.

- Какая основная проблема, на ваш взгляд, препятствует превращению российского ОПК в локомотив отечественной экономики?

- Российская экономика базируется на добыче и переработке сырья. Несмотря на оживление последних двух лет, нельзя говорить о возрождении машиностроения и его основы - оборонно-промышленного комплекса. Доля машиностроения в структуре промышленности России - около 20%. Для сравнения: в США - 42%, в Германии - 47%.

Сегодняшний мировой рынок наукоемкой продукции - это 2,3 триллиона долл. К 2010 году его объем удвоится. Существуют экспертные оценки, в соответствии с которыми Россия могла бы претендовать на 8-10% этого рынка, в реальности сегодня мы имеем не более 0,3%. Причем тенденции увеличения нашей доли пока не видно.

В России инновационной деятельностью занимается лишь 6% предприятий, в западных странах - 60-80%. Результатом нехватки капитальных вложений и недостаточной инновационной деятельности является сокращение выпуска конкурентоспособной, по мировым меркам, продукции.

- Правительство считает, что решить проблему может интеграция. Вы согласны с этим?

- Более чем согласен, так как на данном этапе только концентрация и специализация промышленных мощностей может реально дать эффект. Мы в Лиге содействия оборонным предприятиям пришли к этому выводу еще в середине 1990-х годов. Научно-производственный центр "Технокомплекс", в котором я являюсь председателем совета директоров, был создан именно по этим принципам в октябре 1997 года, когда только готовилась Федеральная целевая программа реструктуризации и конверсии оборонной промышленности на 1998-2000 годы. Затем был подготовлен новый документ - Федеральная целевая программа реформирования ОПК на период до 2006 года. Это значительный шаг вперед, однако меня беспокоит затянувшийся процесс реструктуризации оборонки и создания холдингов по направлениям деятельности ОПК.

- Как преодолеть это отставание?

- Процесс должен идти с двух сторон: снизу, так как технологическая совместимость, специализация, кооперационные связи, региональные особенности и другие "тонкие" факторы могут совмещаться только на этом уровне; и сверху - с целью рационального построения ОПК на макроуровне.

К сожалению, до настоящего времени не создан механизм с регламентирующими и правовыми нормами по формированию таких интегрированных структур в ОПК, в чем видим и свою вину.

- Говоря о затянувшемся процессе реформ, вы, видимо, имеете в виду и ожидание указа президента о создании на базе "Технокомплекса" концерна "Авионика"?

- Как раз тут у меня нет сомнений в конечном успехе. Пакет документов по концерну "Авионика" подготовлен по решению правительства, одобрен им и представлен на подпись президенту России Владимиру Путину.

Проблема в том, что темпы реструктуризации отстают от темпов развития технологий и рыночных процессов.

- Но ваш оптимизм по поводу концерна "Авионика" разделяют не все. Так, представитель одной из конкурирующих структур назвал создание "Технокомплекса" "профанацией идеи интеграции".

- Оппонент до конца не разобрался в идее, лежащей в основе "Технокомплекса". Мы создали корпоративную структуру на основе технологической совместимости разработчиков и серийщиков и никогда не стремились к экстенсивному росту числа участников. С технической точки зрения речь идет о стремлении обеспечить унифицированной продукцией максимально возможное количество финишных потребителей, решать все проблемы коллегиально.

Перепрыгнуть через объективно существующие стадии корпоративного строительства очень трудно. Нынешний интегрированный западный авиапром пришел к финансовым корпорациям через самодостаточные и эффективные технологические структуры, а не наоборот. "Нахватать" массу разнородных фирм - еще не значит интегрироваться, тем более когда речь идет о наукоемкой продукции. Можно собрать в интегрированную структуру массу разобщенных предприятий, но такое объединение не сможет выступить головником по созданию новых бортовых комплексов. А именно они сегодня определяют боевую эффективность авиации.

Для нас формирование корпоративной структуры на основе технологической совместимости - это решенная задача. На двух серийных российских истребителях поколения "4+" - Су-30МКИ и Су-30МКК, вертолетах Ми-24ПН и Ка-31, а теперь и на модернизированном Су-27 - установлено созданное нами унифицированное БРЭО. Могут ли конкуренты представить что-либо сопоставимое?

Да и в финансово-экономическом плане итоги нашей деятельности показывают правильность выбранной стратегии: в 2001 году объем производства Научно-производственного центра вырос на 80%, ожидаемый рост в 2002 году - 30%. Состав участников нашей корпоративной структуры также пополняется - в настоящее время в состав НПЦ "Технокомплекс" входит 13 предприятий, а общая численность работающих - более 30 тыс. человек.

- В свете обсуждения проблемы создания истребителя пятого поколения какова должна быть технология управления проектом и финансирования работ в части бортового радиоэлектронного комплекса: напрямую от Минобороны, через головного разработчика, через специальные фонды или может быть предложен иной путь?

- Предполагаемых средств на развитие технологий пятого поколения истребителей настолько мало, что надо группировать все возможные потоки: бюджетные средства Минобороны, вклады внешних и отечественных участников, деньги инвесторов, собственные финансы предприятий. Возможно и создание специальных фондов. Однако такой сложный процесс должен быть управляемым, поэтому участники, финансирующие и реализующие проект, создают координирующий орган.