Ричард Брэнсон
Недавно я предпринял поездку на северо-восток Великобритании, чтобы отпраздновать первую годовщину с начала работы там нашего банка Virgin Money. Невероятно, сколь многое изменилось всего за год. Когда мы купили банк Northern Rock и начали ребрендинг, банковский сектор в Британии переживал упадок после финансового кризиса – наши старейшие учреждения практически утратили доверие клиентов. Все это уже начало отражаться на сотрудниках, которые делали все, что могли, в сложившихся тяжелых условиях.
Менять корпоративную культуру непросто в любой ситуации и тем сложнее, когда сотрудники проработали бок о бок много лет и следуют устоявшимся схемам. По понятным причинам банковский сектор, как никакой другой, подчиняется множеству строгих правил и норм. Так что многие внутри и вне новой компании беспокоились, что процесс насаждения корпоративной культуры Virgin в филиалах бывшего банка Northern Rock пойдет с большим скрипом.
По опыту мы знали, что не следует недооценивать важность шагов, предпринятых на ранних стадиях. Реорганизация (а иногда и легкий хаос), когда практически каждый импровизирует, нащупывая новый стиль совместной работы, создает условия как для перемен, так и для ошибок. Нужно вести себя предельно уважительно по отношению к сотрудникам и клиентам. Цели перестройки должны отвечать задачам вашего бренда (помимо достижения финансовой прибыли), и необходимо оповестить всех, что теперь все пойдет по-другому. Если упустить этот момент, потом будет крайне сложно изменить стиль работы и мировоззрение сотрудников.
Мы решили действовать поэтапно, по очереди меняя архитектуру пространства в каждом из филиалов банка, чтобы превратить их в офисы и лаунжи Virgin Money. Как я уже писал, в этих комнатах отдыха любой желающий может расслабиться, перехватить кофе, почитать газету или – при желании – воспользоваться online-услугами банка. После физической трансформации пространства персоналу стало легче сориентироваться в новом стиле ежедневной работы. После этого мы приступили ко второму этапу, который включал содействие молодым предпринимателям и приглашение членов местного сообщества воспользоваться нашими офисами.
Теперь, заходя в офис банка, чувствуешь, что там происходит что-то особенное. Там ощущается деловая активность в атмосфере хорошего настроения, и это часть корпоративной культуры. Вот чем я горжусь. Полагаю, подобные разительные перемены произошли благодаря тому, что Virgin Money дала своим сотрудникам возможность работать на компанию, которой они действительно дорожат.
Virgin не одинока в том, чтобы использовать корпоративную культуру как средство интеграции при поглощениях. Взять хотя бы компании Google и Twitter. Обе они исповедуют культуру продвижения лучших сотрудников, чтобы они шли к новым достижениям. Twitter деликатно вобрал в себя множество небольших стартапов. Google, несмотря на более крупные поглощения, делает акцент на создании потрясающей корпоративной культуры, что также сглаживает углы при слиянии. И это не совпадение, что наибольшего успеха достигают компании, в которых лучше относятся к сотрудникам.
После первичного внедрения правильной корпоративной культуры можно с наслаждением наблюдать, как она распространяется и пускает корни. В качестве примера приведу Virgin Media. Наш генеральный директор Нейл Беркетт со своей командой получил на руки изношенную сеть кабельного телевидения и умудрился наладить ее работу. Эта сфера деятельности до этого была терра инкогнита для Virgin Group, но наш бренд и стоящие за ним ценности стали для нас путеводной звездой. В прошлом месяце было одобрено поглощение телекоммуникационной компании Liberty Global, что принесет выгоду всем, включая, и не в последнюю очередь, сотрудников Virgin Media.
Когда вы прикидываете, стоит ли осуществлять слияние или поглощать другую компанию, важно не увлечься подсчетом планируемой прибыли, а вместо этого подумать, как бренд и задачи этой компании сочетаются с вашими. Высокая корпоративная культура – ключ к успеху в долгосрочной перспективе. Так что поразмыслите: устраивает ли обе компании эта сделка и захотите ли вы продолжать работать плечом к плечу?
Дарья Гармоненко 
