Ричард Брэнсон – Как владельцу малого бизнеса заложить фундамент такой корпоративной культуры, как в Virgin?
– Когда вы создаете новый бизнес или готовитесь расширить уже имеющийся, особенно важно заложить крепкое основание вашей корпоративной культуры – привлечь инвесторов, должным образом составить договоры, собрать костяк вашей команды, выбрать хороших поставщиков. Тот факт, что вы задумываетесь над этим вопросом, показывает, что вы уже умеете определять приоритеты и готовы двигаться вперед.
Честно говоря, когда мы с друзьями 40 лет назад открывали первые компании Virgin, у нас не было никакого генерального плана – и тем более в мыслях не было создавать группу, которая к 2011 году будет насчитывать 400 компаний по всему миру с 50 тыс. сотрудников. Если бы мы действительно планировали такое будущее, у нас бы непременно все пошло наперекосяк.
Если и есть «правильный» путь развития корпоративной культуры, то наш опыт показывает, что она должна меняться органично. В 1970 году мы с друзьями не планировали ничего, кроме как подзаработать деньжат и приятно провести время за любимым занятием. Нам нравилось слушать музыку, так что мы пытались продавать пластинки другим нашим ровесникам, которые желали потусоваться в прикольном месте, пока выбирают, что купить. У нас не было никакого плана сбыта продукции или финансовой сметы – мы просто стремились заработать достаточно денег, чтобы расплатиться с поставщиками и за помещение и чтобы в конце месяца осталось немного налички для себя.
Начало нашего бизнеса в самом деле ничем не отличалось от старта большинства малых компаний, поскольку мало кто из предпринимателей думает о корпоративной культуре, пока компания не встанет твердо на ноги. Если проанализировать, что мы сделали правильно, то это был процесс планирования. Мы позаботились о том, чтобы нам было приятно вместе работать и чтобы каждый, у кого возникала хорошая идея, участвовал в принятии решений. Мы случайно наткнулись на ключевые элементы нашей корпоративной культуры, которая ориентирована на отличное обслуживание клиентов! Оказалось, что сотрудники, работающие в дружелюбной атмосфере, где терпимо относятся к ошибкам, и наделенные полномочиями действовать по собственному усмотрению, сами знают, как наилучшим образом обслуживать клиентов.
Когда вы определяете приоритетные задачи для коллег, работающих непосредственно с клиентами на передовой, помните – ваше обращение с клиентами закладывает основу вашей корпоративной культуры. Придавайте первостепенное значение сотрудникам, прислушивайтесь к ним и реагируйте на их предложения и идеи.
Поскольку, можете быть уверены, каждый ваш сотрудник уже имеет должное представление о том, чего хотят клиенты и что нужно персоналу, чтобы удовлетворить их потребности. Следует ли им сосредоточиться на выработке решений, рассчитанных на нужды каждого клиента? Или на построении длительных взаимоотношений с клиентами? Или следует ли им быстро доставлять товары или предоставлять услуги, которые предлагает ваша компания? Слушайте внимательно и найдите способы дать каждому сотруднику возможность выполнять свою работу «на отлично». Один из моих наставников, покойный сэр Фредди Лейкер, прославился своим стандартным ответом любому сотруднику, который жаловался ему на что-то: «Не приходите ко мне с проблемами, приходите ко мне с решениями!» (И его определенно никогда нельзя было обвинить в авторитаризме.)
Владельцам малого бизнеса часто трудно научиться пользоваться плодами успехов. Когда бизнес идет в гору, многие генеральные директора концентрируются исключительно на увеличении прибыли, неважно, что цена вопроса – потеря всего, что изначально делало компанию особенной. Отцы-основатели обычно переезжают в громадный угловой офис в пентхаусе и уже никогда не снисходят до производства. Сотрудники, которые были неотъемлемой частью начального успеха компании, вдруг оказываются последними, кто узнает о происходящем в компании, а их мнение больше не ценят и не спрашивают.
Так что постарайтесь добиться, чтобы ваша компания росла спокойными темпами, и, насколько это возможно, вовлекайте ваших сотрудников в эволюцию компании. Если вы подумываете о расширении своего маленького бизнеса, поделитесь своими планами со всеми – от водителя грузовика до руководящего звена – и попросите их внести свою лепту. Если это возможно, лучше вместе проработать все детали плана расширения, принимая в расчет трудность задач, стоящих перед вашими сотрудниками, и внести в него поправки, которые они хотели бы сделать. В конечном счете в выигрыше окажутся и клиенты, и вы.
В Virgin нам никогда не приходилось страдать от типичных для крупных корпораций проблем, возможно, потому, что мы так и не стали настоящим гигантом – мы просто диверсифицировали свою деятельность. Наше развитие когда-то охарактеризовали как «вертикальную дезинтеграцию», потому что новые компании часто оказывались не связанными с нашей ключевой сферой деятельности. Например, когда Virgin была известна как звукозаписывающая и продающая пластинки компания, мы открыли свою авиалинию.
В традиционных корпорациях на типичный для нас бизнес-план нового проекта отреагировали бы так: «Извините, но мы сложившаяся компания. Этот бизнес вне сферы нашей основной компетенции». Но мы видим объединяющий фактор в нашей приверженности отличному обслуживанию клиентов. Вместо того чтобы становиться гигантом и заплывать жиром, будучи запертыми в границах одной рыночной ниши, мы устроили эти эскапады в мало касающиеся нас отрасли, что помогло компании сохранить бодрость и непохожесть на других. Мы постоянно осваиваем новые направления деятельности и привлекаем новых толковых людей. Каждая компания Virgin управляется своей, в значительной степени независимой командой, которая руководствуется теми же принципами малого бизнеса, которые мы используем с самого начала.
Каким бы путем вы ни пошли, расширяя свой бизнес, убедитесь, что он основан на прошлых успехах компании и что он согласуется с корпоративной культурой и видением будущего, которые создали вы и ваша команда. Если кто-нибудь скажет: «Это не тот путь, который избрала бы крупная компания», воспринимайте это как комплимент!
Дарья Гармоненко 