Ричард Брэнсон – Как наделить сотрудников полномочиями, чтобы они действовали исходя из собственного здравого смысла?
Kellen Kiambati, Найроби, Кения
– Для того чтобы предложить клиентам первоклассный продукт или услугу и создать успешное, жизнеспособное предприятие, нужен мотивированный и преданный своему делу персонал. Одна из наиболее важных задач предпринимателя – наделить своих сотрудников полномочиями таким образом, чтобы они могли принимать верные решения.
Это означает, что вы должны помочь своим работникам ощутить уверенность в своих силах, необходимую для принятия решений. С первых дней существования вашего бизнеса вы должны пристально следить за тем, чтобы они не чувствовали себя скованными косной управленческой структурой, микроменеджментом или чрезмерным буквоедством. Хотя инструкции бывают полезны при подготовке к решению задач, слишком строгие правила будут подавлять творческое начало и готовность идти на риск. Это быстро приведет к бездумному следованию директивам, недостатку мотивации и снижению стандартов качества.
Если вы действительно поощряете своих подчиненных действовать исходя из собственного здравого смысла и доверяете им, вы обнаружите, что со временем предлагаемые ими решения проблем будут становиться все более новаторскими, а не наоборот. Убедитесь, что эксперименты приветствуются, а сотрудники не боятся совершать ошибки. Фактически вы должны стремиться не просто побуждать ваших сотрудников действовать исходя из собственного здравого смысла. Ваша конечная цель заключается в том, чтобы их подход и решения, которые они принимают, стали предпринимательскими, или, говоря точнее, новаторскими.
Команду менеджеров, которые занимаются в рамках нашей группы внедрением инноваций и которые разработали удивительное новаторское решение текущей проблемы, возглавлял Лес Пейн, координатор по вопросам охраны труда в компании Virgin Blue. Он следил за всеми аспектами безопасности на летном поле, включая деревянные упоры, которые удерживают самолет на месте, когда он пристыкован к пассажирскому рукаву терминала. Примерно пять лет назад он заметил, что во время сильных дождей упоры не держались на положенном месте и быстро изнашивались.
Лес и его коллега Иен Скотт решили разработать новые упоры. Скоро они нашли более экологичный материал – получаемый в результате вторичной переработки пластик. Цена новых упоров была такой же, как и деревянных, но зато их срок службы был в шесть раз дольше.
Со временем мы заменили тысячу деревянных упоров, использовавшихся в Virgin Blue, на пластиковые. Мы были так довольны этой простой, но эффективной мерой, что мы сообщили о ней в информационных бюллетенях компании и упомянули этот случай в инструкциях. Мы также чествовали Леса на состоявшемся в ноябре ежегодном торжественном ужине Virgin Group’s Stars of the Year (Звезды года группы Virgin – «НГ»). Он доказал, что забота об окружающей среде может помочь уменьшить расходы. В 2006 году Лес и Иен также получили отраслевую премию за это достижение.
Шаги по созданию на рабочем месте атмосферы, способствующей раскрытию творческих способностей и свободному проявлению инициативы, просты. Этому очень помогает, если процесс начинается на самом верху. Генеральный директор должен руководить, подавая личный пример и будучи заметным и легкодоступным, когда он берет на себя решение проблем. Раздайте свой электронный адрес и номер телефона, внимательно слушайте сотрудников (как я упоминал в прошлом месяце, я всегда ношу с собой записную книжку, так что могу делать пометки), следите за решением всех проблем, претворяйте в жизнь самые лучшие предложения и отмечайте креативные и новаторские достижения других людей.
Когда Virgin еще была небольшой компанией и ютилась в тесных офисах, мне было гораздо легче поддерживать контакт с сотрудниками, но теперь я вынужден полагаться на коллектив из примерно 50 топ-менеджеров, которые руководят различными проектами группы Virgin и являются моими представителями и хранителями созданной нами корпоративной культуры.
Независимо от того, управляете ли вы маленькой компанией или большой, всегда найдутся сотрудники, с которыми вы не можете общаться достаточно часто, и вам приходится полагаться на их начальников. Вот на что вы должны обратить внимание, подбирая менеджеров. Раздают ли они свою контактную информацию? Есть ли у них маленькие черные книжечки? Могут ли они рассказать вам, какие хорошие идеи были предложены сотрудниками и какие из них реализованы? Культивируют ли они новаторство в своих коллективах? Являются ли они сами новаторами?
Свежий пример инноваций в рамках нашей группы – создание глянцевого журнала Project, предназначенного специально для iPad (www.projectmag.com). Этот проект возглавляет Джио Доналдсон, один из ключевых членов нашей команды менеджеров, занимающейся вопросами авиабизнеса. Он был настолько впечатлен возможностями, которые предоставляет планшетник от Apple, что решил создать в составе группы Virgin компанию, занимающуюся выпуском электронных изданий.
Это однозначно выходило за рамки его обычной сферы деятельности, но он убедил нас поддержать эту идею. Он испытывает огромный энтузиазм по поводу планшетников, и ему удалось найти замечательных партнеров в издательском бизнесе.
Первый номер вышел в конце 2010 года в Нью-Йорке. Джио и Энтони Ногуэра, редактор Project, создали потрясающе яркий журнал, который исключительно изобретательно использует сильные стороны iPad. Первый номер хорошо разошелся, и мы только что выпустили второй.
Подобные смены сферы деятельности очень полезны. Они позволяют топ-менеджерам приобрести новый опыт и помогают им не забывать, что традиционный путь не всегда самый лучший. Если ваши топ-менеджеры по натуре новаторы, вы можете быть уверены, что вы добились значительных успехов на пути к созданию преданной своему делу, творчески мыслящей команды, руководствующейся здравым смыслом.
