Андрей Ваганов
Дмитрий Лощинин: «Конечно, у государства могут быть свои задачи и интересы в области разработки какого-то программного обеспечения или другого продукта».
Фото Натальи Преображенской (НГ-фото)
-Дмитрий Анатольевич, заказчики учитывают уровень зарплат ваших сотрудников? Этот показатель у ваших программистов выше, ниже, чем в той же Индии?
═
– Что касается заказов ИТ-компаниям, например индийским или российским, естественно, заказчик ожидает, что это будет сопровождаться достаточно серьезным снижением стоимости. Но это не обязательно только снижение себестоимости. У каждого конкретного клиента есть свой набор причин, почему он пришел к решению передать какие-то свои функции внешней структуре.
═
– И все-таки┘
═
– Зарплаты, которые мы платим своим программистам, наших клиентов не волнуют. Их волнует стоимость проекта. Что входит в эту сумму, в общем-то, их мало заботит. Нам, естественно, – по крайней мере сейчас – приходится конкурировать по цене. Это не значит, что мы должны существенно снижать стоимость наших услуг по сравнению с нашими основными конкурентами. Но наши расценки не должны значительно превышать конкурентное предложение. Если разница в цене превысит 20%, то наше предложение просто не будут рассматривать.
Когда компания проходит этот ценовой фильтр, дальше вступают в действие качественные параметры. А они разные. Например, у индийских софтверных компаний есть ограничение: они работают по одной, достаточно хорошо налаженной методологии, само по себе исполнение проектов у них имеет конвейерный характер. Но в этот конвейер не каждый проект можно втиснуть. Есть проекты, которые требуют очень плотной и тесной работы с заказчиком, в которых практически каждый день создаются какие-то компоненты системы, так называемое экстремальное программирование (ЕР). Оно предусматривает совершенно иную технологию работ, которая с трудом вписывается в традиционную офшорную модель, которой индусы пользуются. Вот мы и предлагаем такие вещи, которые индийцы просто не делают.
Второе, что тоже достаточно типично для крупных индийских компаний: им заказывают разработки с очень четко обозначенными рамками проекта. То есть изначально известно, что в рамках этого проекта будет сделано. Например, есть старая система, которая сама по себе представляет некий функционал; им говорят: перенесите эту систему на другую платформу. Задача четко определена.
Нам же ставят задачи, которые носят достаточно инновационный характер, в которых требуется создавать новые решения по ходу выполнения проекта. И технология исполнения заказа здесь немножко другая. У нас бывает до десяти итераций в ходе разработки продукта: мы создаем первую итерацию – показываем заказчику. Получаем пожелания и замечания. Затем создается вторая итерация и т.д. Так мы поэтапно приближаемся к продукту, который заказчик хочет увидеть – не на бумаге, а умозрительно.
═
– А каково, по вашим ощущениям, распределение рынка ИТ-аутсорсинга между стандартными и эксклюзивными задачами?
═
– На данный момент, по нашим оценкам, и не только по нашим, около 10% крупных компаний могут четко описать свои задачи, тем самым они попадают под индийскую модель, 90% – это задачи с разной степенью эксклюзивности.
═
– Если посмотреть в процентном соотношении: как у вас распределяются российские и зарубежные заказчики?
═
– У нас в 2004 году из всего портфеля заказов лишь 7% выполнялось по заявке российских заказчиков. Остальные заказы пришли из-за рубежа. Как мы смотрим на эту динамику?
Мы относимся к российскому рынку, естественно, с интересом – здесь и проекты проще выполнять, и для нас логичнее было бы работать на местном рынке. Но наша модель взаимодействия с клиентом, по которой мы работаем, не предполагает работу над небольшими проектами, это не имеет смысла. Я говорю о небольших проектах, в первую очередь по продолжительности. Мы становимся эффективными, когда сотрудничество с заказчиками не ограничивается выполнением разового проекта, а переходит в последовательность проектов. Для нас такого рода клиенты – это правильные клиенты. Но в России сегодня все же большинство компаний старается задачи разработки выполнять по возможности собственными силами. И это не аутсорсинг, когда они что-то отдают внешнему исполнителю. Это сорсинг: отдельную задачу ставят внешнему исполнителю, он ее выполнил – и ушел.
═
– Но тут возникает еще одна очень чувствительная проблема: как распределяются права интеллектуальной собственности на созданный вами софт?
═
– Если нет специальных договоренностей, то, после того как продукт создан и передан заказчику, мы не имеем права его использовать – ни целиком, ни компоненты. Это – интеллектуальная собственность заказчика, защищенная контрактом. Мы можем использовать в некотором обобщенном виде подходы, которые применяли в этом проекте для решения каких-то других конкретных задач: как использовать ту или иную технологию, какие средства подтянуть, чтобы похожую задачу решить в другом проекте.
═
– Создание рабочих мест для отечественных программистов, развитие высокотехнологичного производства – все это плюсы для аутсорсера, то есть для вашей компании, например. Но не теряет ли государство в этом случае возможность формировать и реализовывать самостоятельную научно-техническую политику? Ведь, что ни говори, а вы работаете на зарубежного «дядю» – вы даже не имеете прав на созданный вами продукт┘
═
– Сама по себе государственная научно-техническая политика – это вещь абстрактная. За ней ничего не стоит до тех пор, пока она не превращается в конкретные проекты. Что это значит?
Конечно, у государства могут быть свои задачи и интересы в области разработки какого-то программного обеспечения или другого продукта. Но за выполнение этих задач надо платить – их никто не будет просто так разрабатывать, только исходя из проявления чьей-то политической воли. То есть государство может быть заказчиком: надо разработать то-то и то-то. Мы и есть тот самый исполнитель. Те тысячи людей, которые у нас работают, – это квалифицированные кадры, которые могут исполнять как коммерческие проекты для западных клиентов, так и проекты для государственных структур. Наши сотрудники – тренированный интеллектуальный потенциал страны, если угодно. Поэтому вопрос не в том, что мы работаем на зарубежного «дядю», а в том, что у российского заказчика – в том числе и у государства – пока проектов для нас нет. Будут такие проекты – мы их с удовольствием выполним.
═
– Каковы же, на ваш взгляд, перспективы ИТ-аутсорсинга в России?
═
– Компании, которые уже прорвались на этот рынок, – их пока еще мало, – безусловно, будут быстро развиваться. Вопрос для них будет не в возможности получения заказов, а в возможности эти заказы исполнить. Основная проблема для нас, например, – где найти в этом году 1000 человек. То есть здесь будут ограничения скорее по масштабируемости бизнеса.
Но я считаю, что перспективы развития ИТ-индустрии в России гораздо больше связаны с тем, насколько компании второго и третьего эшелона, недавно образовавшиеся, с персоналом от 50 до 100 человек, окажутся в состоянии совершить несколько скачков в своем развитии. Каждый такой скачок – это в первую очередь деньги, привлечение инвестиций. Есть такое выражение: «It costs money to make money» («Зарабатывание денег стоит денег»). Везде в мире для этих целей используется венчурный капитал. У нас же эта культура недостаточно развита, и в том числе – из-за непрозрачности бизнеса. ИТ-индустрия, конечно, будет развиваться, несмотря ни на что. Но насколько она реализует свой потенциал, будет зависеть от целого ряда показателей. В частности, от того, насколько государство позволит бизнесу стать прозрачным. Если это произойдет, сюда активнее пойдут инвесторы.
═
Из досье «НГ-телеком»
Компания LUXOFT относится к числу наиболее крупных игроков рынка офшорного программирования в Восточной Европе (более 1000 сотрудников во всех офисах) и, по данным аналитического агентства META Group, является ведущим поставщиком IT-услуг в России и СНГ. Доход компании в 2004 финансовом году составил более 25 млн. долл. По оценкам LUXOFT, это более 25% совокупного дохода 10 крупнейших российских экспортеров услуг разработки ПО. К концу 2005 финансового года LUXOFT планирует удвоить этот показатель и достичь оборота в 45 млн. долл., а к 2007 году – 100 млн. долларов.
