Стратегии национальных нефтяных компаний

Сейчас у нас в стране много говорят о необходимости поднимать нефтепереработку и переходить от экспорта сырой нефти к экспорту продукции с высокой добавленной стоимостью. Для нас может быть полезен опыт национальных нефтяных компаний: ведь они не только добывают нефть и газ, но и развивают нефтепереработку, а особо продвинутые – и нефтехимию.

Все ННК начинали с геологоразведки и добычи нефти и потом перешли к вертикальной интеграции, развивая нефтепереработку и сбыт на родине и за рубежом.

Как гласит бизнес-мудрость, продвижение в нефтепереработку и сбыт обеспечивают дополнительную прибыль и надежный доступ к рынку, особенно если инвестировать в ключевых странах-потребителях. Вертикальная интеграция уменьшает издержки трансакций и помогает компании контролировать всю цепочку – от скважины до бензоколонки. К тому же сглаживается воздействие резких скачков цен на нефть, поскольку цены на нефтепродукты стабильнее.

Тем ННК, которые не преуспели в вертикальной интеграции, приходится нелегко. Например, Нигерия вечно страдает от нехватки нефтепродуктов. Четыре нефтеперерабатывающих завода NNPC не могут удовлетворить внутренний спрос на топливо, и богатая углеводородами Нигерия вынуждена закупать его за рубежом. Пытаясь исправить положение, правительство с 1999 по 2007 год вложило в нефтепереработку 1 млрд. долл., но без особого результата.

А вот пример успешной вертикальной интеграции – саудовская Aramco. Компания планирует увеличить добычу с 10 млн. баррелей в сутки в 2006 году до 15 млн. к 2025 году и постоянно иметь резервную мощность добычи в 1,5–2 млн. баррелей/сутки. Для этого она намеревается потратить около 50 млрд. долл. Но Aramco уходит от сырьевой ориентации. Уже в 1980-х годах стало ясно – надо повысить независимость королевства за счет диверсификации и контроля своей базы клиентов. Для этого нужно установить контроль над НПЗ, которые перерабатывали бы 50% добываемой нефти. Сейчас у Aramco есть пять заводов в стране мощностью 1,4 млн. баррелей/сутки и 2 СП с ExxonMobil и Shell, вместе перерабатывающие 500 тыс. баррелей в сутки. К тому же у нее доли в нескольких НПЗ за рубежом (в США, ЮВА и Греции) общей мощностью в 1,65 млн. баррелей/сутки.

В 2006 году была объявлена стратегическая цель – довести мощности НПЗ до 6 млн. баррелей/сутки за пять лет. На модернизацию и строительство новых заводов в стране и за рубежом выделили 20 млрд. долл. В том же году Aramco подписала соглашения с Total о строительстве экспортного НПЗ в Джубайл и с ConocoPhillips – в Янбу, оба мощностью по 400 тыс. баррелей/сутки.

Сейчас компания обратила взгляд на восток и экспортирует 60% нефти и львиную долю нефтепродуктов в Китай, Японию, Южную Корею и Индию. В 2005 году Aramco, ExxonMobil и Sinopec подписали соглашение об увеличении в три раза мощности НПЗ Quongang до 240 тыс. баррелей/сутки. Aramco также договаривается с Sinopec о получении доли в НПЗ Qingdao.

Экспансия на мировых рынках сбыта не только помогает Aramco закрепить за собой долю глобального рынка. Благодаря инвестициям в НПЗ с высокой степенью переработки она обеспечивает гарантированный сбыт своей менее качественной средней и тяжелой нефти, доля которой в будущей добыче превысит 25%.

Аramco не хочет играть роль только мирового поставщика сырья. С Sumitomo Chemical она строит интегрированный нефтеперерабатывающий и нефтехимический комплекс PETRORabigh мощностью в 2,4 млн. т/год, который будет запущен в 2008 году. А в 2007 году компания подписала с Dow Chemical соглашение о возведении суперсовременного комплекса Ras Tenura по производству химикатов и пластмасс – одного из крупнейших в мире. Тем же путем идет младший собрат Саудовской Аравии по ОПЕК – Кувейт. КРС успешно развивала сбытовую политику, приобретя НПЗ в Нидерландах и Дании, став первой госкомпанией из третьего мира, которая продавала за рубежом нефтепродукты под своим брендом (Q8) и через свои заправки.

КРС не остановилась на достигнутом. В 1995 году ее дочернее предприятие Petrochemical Industries Company (PIC) создала СП Equate с Union Carbide. К 1997 году они построили нефтехимический комплекс, производящий полиэтилен и этиленгликоль для Азии, Ближнего Востока и Европы. Он помог снизить зависимость Кувейта от нефтяных доходов. При этом страна получила нефтехимическую технологию, навыки в области маркетинга, финансов и менеджмента и рабочие места.

А в 2003 году PIC и Dow Chemical (поглотившая Union Carbide) решили вместе построить комплекс Olefins II по выпуску этилена и дериватов, который откроется в 2008 году. Рядом с ним возводится предприятие по производству ароматических веществ.

ОАЭ тоже перестало устраивать положение сырьевого придатка развитого мира – в 1998 году ADNOC создала СП Borouge с Borealis, которое занимается производством полимеров. В 2001 году оно построило один из крупнейших на Ближнем Востоке нефтехимических комплексов, выпускающий 450 тыс. т полиэтилена в год.

Развивающиеся страны получают высокую технологию и уходят от чисто сырьевой ориентации и благодаря газу. Когда начинается спад нефтедобычи, ННК часто принимаются за разработку природного газа. Обычно развивается бизнес сжиженного природного газа (СПГ), поскольку голубое топливо в основном идет на экспорт, и в страну поступает зарубежная технология его сжижения. Так, Индонезия стала диверсифицироваться в газовую промышленность в 1971 году, когда было открыто газовое месторождение Арун. Оно расположено далеко от местных рынков сбыта, а своя газовая инфраструктура отсутствует – поэтому в 1977 году Pertamina построила первый индонезийский завод СПГ и начала поставлять сжиженный газ в Японию, что компенсировало падение нефтедобычи.