Отличное обслуживание начинается на самом верху (часть вторая)

Некоторых читателей задела за живое моя недавняя статья о том, как важно воспитать в компании дух отличного обслуживания клиентов, который распространяется от кабинетов высшего руководства до сотрудников, непосредственно имеющих дело с клиентами. Вот два самых типичных вопроса:

– Как далеко я должен зайти, чтобы угодить клиенту? В какой момент возникает риск поставить под угрозу интересы компании? Как сделать так, чтобы покупатели были довольны и при этом компания не страдала?

Lee Boss, Кения

– Должны ли в компании быть четко прописанные внутренние правила и нормы?

Prisca Were, Найроби, Кения

Организация должна установить ясные нормы, с которыми сотрудник может свериться при выполнении своих обязанностей, и эти нормы будут включать в себя четко прописанный порядок действий и правила – особенно когда речь идет о наличных и бухгалтерии. Однако при этом иногда в реальной жизни правила стоит нарушить: сборник должностных инструкций не должен быть оправданием плохого сервиса или помехой для хорошего. Почти каждый из нас в какой-то момент попадал в ситуацию, когда сотрудник объяснял свою неспособность вам помочь установленными правилами.

Если ваша компания намерена выгодно отличаться от других своим поистине отличным обслуживанием, сотрудники должны воспринимать правила скорее как универсальные инструкции, которым надо следовать, когда того требует ситуация. Клиент не всегда прав, но то же самое можно сказать и о должностных инструкциях. И задача сотрудника службы клиентской поддержки, насколько это возможно, соблюдать баланс между интересами клиента и компании.

В значительной степени эта цель может быть достигнута за счет наделения дополнительными полномочиями сотрудников, работающих в колл-центрах, обслуживающих клиентов в самолетах и поездах, в сфере розничной торговли, чтобы они могли руководствоваться здравым смыслом при решении возникающих проблем. Принципиально важно не только настроить работников на решение проблем, но и сформировать корпоративную культуру, которая поощряет инициативу и не отбивает желание применять творческий подход.

У нашей службы клиентской поддержки есть мантра, которую я обожаю: «Кто первым узнал, тот и разбирается». Другими словами, когда возникает проблема, мы тут же находим возможность решить ее на месте.

Такой подход к решению проблем удобен клиентам и выгоден компании. Для клиентов его преимущества очевидны: проблема решается или по крайней мере становится не такой серьезной. А у компании растет престиж: клиент скорее всего расскажет другим людям, как замечательно мы разобрались с ситуацией. Есть еще существенное уменьшение затрат – например, уменьшение отдела по работе с документами, который прежде долго и нудно рассматривал жалобы клиентов.

В компании Virgin топ-менеджеры и я проводим ежегодный «Звездный ужин», где главные действующие лица – сотрудники, чьи кандидатуры выдвинули коллеги, а смысл происходящего в том, чтобы отметить их достижения. Мы ищем лучшие образцы обслуживания клиентов, инноваций, общественной работы и деятельности по охране окружающей среды. Такие мероприятия показывают сотрудникам, что вы о них заботитесь и что вы замечаете и высоко цените их усердную работу и проявленную ими инициативу.

В сфере обслуживания клиентов получить одобрение непосредственного начальника относительно несложно. Настоящее же испытание в том, чтобы получить положительные отзывы от клиентов. Если это произойдет, значит, у вас сложилась правильная корпоративная культура.

Меня особенно обрадовало послание, которое я получил от Фила Уильямсона, клиента Virgin в Кении, написавшего мне о перелете в Лондон, который он забронировал для себя и жены. Непосредственно перед поездкой жена Фила была в командировке по делам и смогла встретиться с Филом уже в Лондоне, используя авиабилет, который она получила по работе. Так что супруги отложили ее билет на рейс Virgin, рассчитывая использовать его позднее, но когда они попытались забронировать место на другой рейс, используя этот же билет, выяснилось, что он просрочен, так как они не заплатили сбор за смену даты.

Хава, представитель компании Virgin в Кении, объяснила ситуацию бухгалтеру, который, очевидно, ответил ей, что правила есть правила и что авиакомпания не станет делать для Вильямсонов исключение. Тем не менее Хава в конце концов обратилась к другому начальнику, супругам вернули деньги за билет, и они купили новый.

«Все хорошо, что хорошо кончается», – рассказал мне Фил. «Но разве не было бы гораздо лучше, если бы бухгалтер продемонстрировал более гибкий деловой подход, вместо того чтобы упорствовать в строгом толковании правил?»

История Фила как нельзя лучше показывает, как каждый день компания сталкивается с опасностью потерять клиентов, и происходит это потому, что начальники сотрудников, имеющих дело с клиентами, занимаются буквоедством и не желают лишний раз хорошенько подумать. Возьмите на заметку хрестоматийную статистику: недовольный клиент расскажет о своих проблемах десяти другим людям, тогда как удовлетворенный клиент поделится своими положительными впечатлениями только с четверыми.

Так что работайте над развитием такой корпоративной культуры, в рамках которой могут проявить себя «сотрудники, делающие что-то правильно», и вознаграждаются преданность делу и инициатива. Проявлять заботу о персонале – это лучший способ позаботиться о своих клиентах и сделать так, чтобы они к вам возвращались.

Ричард Чарльз Николас Брэнсон – британский предприниматель, основатель корпорации Virgin Group, которая включает в себя более 360 компаний, в том числе такие, как Virgin Atlantic, Virgin America, Virgin Mobile и Virgin Active.

╘ Перевод с английского Николая Суркова.